Capitulo #14. Retención del personal hacia la empresa

La retención del personal se refiere a mantener a la conservación de las personas dentro de la empresa, evitando despidos o abandono de trabajo. Para ello, es muy importante el desarrollo personal dentro de la empresa.

Para el desarrollo de las personas dentro de la empresa existen muchísimas técnicas efectivas para muchas personas, para ello mencionaré algunas alternativas aplicables para esta cuestión:

1.    Desarrollo en el propio puesto: esto hace referencia a las habilidades de la persona que se pueden reforzar o redescubrir mediante modelos de capacitación, por ejemplo, una persona que tiene 5 años trabajando en un mismo puesto debe ir avanzando conforme las necesidades del puesto.

2.    Desarrollo orientado a otros puestos: el empleado debe de conocer las funciones de los diversos puestos que existen en su organización, tanto los puestos ascendentes con el objetivo de llegar a un puesto gerencial, así como, los puestos pares. Las personas dentro de una organización disponemos de las siguientes alternativas de desarrollo;

3.    Desarrollo como ente social: el desarrollo como ente social es muy importante ya que esto permitirá que el colaborador se desenvuelva eficazmente en sus actividades.

4.    Desarrollo como persona (Formal, no formal e informal): el sentirse autosuficiente en las actividades que se realizan es primordial para toda persona.

Modelo de capacitación y desarrollo de una organización.

1.       Capacitación básica de cada puesto comienza con la selección de las personas más idóneas para ocuparlos.

2.       Una persona exterior a la organización debe de pasar por una inducción.

3.       Antes y después de que la persona ocupe un puesto debe de pasar por el entrenamiento.

4.       Una vez preparada, la persona ocupa el puesto en cuestión.

5.       En un lapso no mayor de dos años la persona debe de asistir a todos loe vénetos de capacitación.

6.       La evaluación del desempeño semestral ayuda a aclarar cuáles son las áreas en que la persona no está aun satisfactoriamente capacitada.

7.       Se invita a los interesados y/o a los jefes a participar en el diseño de sus planes de carrera, a fin de ayudarlos a lograr su preparación apropiada acore a su potencia para ocupar otros puestos.

8.       Proyectos especiales de la organización pueden generar acciones temporales y específicas de capacitación. Si estas requieren ser permanentes, pasan a formar parte de la capacitación básica del dicho puesto.

Tomando en base el modelo propuesto por Donald L. Kirkpatrick podemos considerar que el proceso de capacitación consta de 11 pasos:

1.       Detección de capacidades de capacitación.

2.       Definición de objetivos.

3.       Determinación de contenidos.

4.       Elección de los instructores.

5.       Elección de los participantes.

6.       Programación y presupuesto.

7.       Elección de las instalaciones.

8.       Elección de ayudas audiovisuales.

9.       Impartición de la capacitación.

10.    Auditorias.

Detección de necesidades de capacitación

El desarrollo de una persona comienza desde el momento en que se elige como nuevo ocupante de un puesto.

La primera necesidad: La inclusión: Explicar con toda claridad al nuevo empleado cuáles son sus obligaciones generales. Es necesario entregarle un copia escrita del reglamento interior de trabajo, en el que se deben especificar claramente las normas disciplinarias a las que se debe de ajustar (horarios, turnos, jornadas, etc.), al igual que se le tiene que presentar a todas aquellas personas con la que trabajara el trabajador de nuevo ingreso.

Detección de otras necesidades de capacitación: La detección de necesidades de capacitación suele llevarse a cabo siguiendo cualquiera de estos tres métodos.

1.       Mediante entrevistas con los propios ocupantes del puesto, con sus jefes directos o con otros como clientes, colegas, etc.

2.       Con la utilización de pruebas que nos lleven a determinar el rendimiento de la persona en un aspecto especifico relacionado con su trabajo.

3.       Por medio de la valoración de su desempeño.

A partir de los procesos de trabajo en que interviene un puesto en particular y de los roles y productos que se esperan que desarrolle, se estructuran contenidos que reflejan lo que deben de conocer y saber hacer sus ocupaciones. De esta forma, los concentrados de conocimientos y habilidades obtenidos en la DNC, encuentran una correlación inmediata con entrenamientos prediseñados que pueden ser impartidos en corto tiempo.

Definición de objetivos: Al definir los objetivos de la capacitación debemos considerar tres puntos de llegada: 1) los resultados deseados que esperamos ver en la organización como producto del programa e capacitación, 2) las conductas que deberán ser apoyadas y ejemplificadas por los directivos, gerentes y supervisores, y 3) Los conocimientos, habilidades, y actitudes que esperamos que los participantes desarrollen como resultado de nuestra acción capacitadora.

Determinación de contenido: Los contenidos definidos para la capacitación han de ser; 1) una respuesta a las necesidades detectadas y 2) un apoyo significativo para que la organización logre los resultados esperado. Si alguno de estos elementos esta ausente, la determinación habrá sido equivoca.

Es oportuno señalas que en este paso es cuando se debe de diseñar la forma en que se evaluará la capacitación. La razón es que este es el mejor momento para hacerla congruente con los objetivos y los contenidos que hayan sido establecidos.

Elección de los participantes: Los participantes se eligen de acuerdo a la detección de necesidades.

Programación de la capacitación: Un buen programa de capacitación debe contemplar los siguientes puntos:

1.       Necesidades básicas que pretenden aprender.

2.       Puestos a los cuales van dirigidos.

3.       Objetivos que se desea alcanzar.

4.       Calendarización de los cursos que se pretenden llevar acabo.

5.       Responsables de la coordinación de cada uno de los cursos y del programa en general.

6.       Momentos en que se desarrolla la evaluación.

Elección de instalaciones, para ello conviene proveer:

1.       Entorno poco ruidoso.

2.       La temperatura ambiente sea la adecuada.

3.       Que las instancias del domicilio o las áreas de trabajo sean razonables.

4.       Contar con servicios necesarios (equipo didáctico, etc.)

5.       Que haya la posibilidad de consumir alimentos.

Evaluación de la capacitación, esta evaluación se realiza con los objetivos de justificar la existencia del departamento, decidir si se continúa con otras capacitaciones y verificar si es necesaria la modificación de futuros entrenamientos.

Sistema de reconocimiento al personal.

El objetivo de estos sistemas suele ser otorgar a los integrantes de la organización el reconocimiento debido por sus aportaciones al logro de los objetivos de la empresa o institución.

Compensación al personal.

La compensación es uno de los factores que pueden ser empleados como un medio para mejorar la competitividad organizacional y como estrategia de atracción de personal talentoso en algunas empresas mexicanas.

Redes de ascenso.

Son mapas diseñados para cada organización en los cuales se trazan las rutas que pueden seguir los ocupantes de un puesto en su crecimiento en la institución.

Como se ha mencionado existen varios procesos o medios para lograr mantener al personal de una empresa y es muy importante hacer evaluaciones de estos mismos programas para saber cuál es el más adecuado para nuestro personal.

Capitulo #15. Desarrollo estructural de la organización.

El diseño consiste en definir las áreas y los niveles que deberán componer la organización, las interacciones de los mismos, sus diferentes componentes, así como la manera en que se establecerán los roles y puestos en general y las formas en que éstos serán evaluados. Este proceso deberá de cumplir ciertas características:

1.       Permitir la ágil interacción de las diferentes áreas y niveles.

2.       Evitar las duplicidades de funciones.

3.       Establecer pocos niveles organizacionales.

4.       Permitir que cada empleado de la organización se sienta importante en el logro de los resultados.

5.       Mantener el mínimo control necesario sobre el desempeño del trabajo.

Estructura y estrategia de negocio.

El diseño de las estructuras debe estar en concordancia con la estrategia general del negocio y con la manera en que se desea administrar los recursos humanos. Identificación de las áreas que compondrán una estructura.

Cuando se desea impulsar una función específica dentro de una institución, lo más recomendable es crear un elemento estructural. Esto se puede realizar de tres formas:

1.       Tradicionalmente, creando departamentos completos encargados de un rol, como los que manejan un área de contabilidad o los departamentos de calidad.

2.       Asignación de la función a una sola persona, o a dos, con un alto nivel jerárquico, para que puedan utilizar los recursos de cualquier departamento; así como operan muchas de las áreas de desarrollo organizacional.

3.       Creando equipos temporales para proyectos claramente definidos, al estilo de los círculos de calidad y de los equipos de acción correctiva que han estado de moda en muchas organizaciones.

Los tipos de estructuras. El desarrollo estructural contribuye de estas maneras a la articulación de los diferentes elementos organizacionales:

1.       Permitiendo que se establezcan líneas de interacción, mediante dependencias directas y dependencias indirectas (staff)

2.       Formando comités o equipos interdisciplinarios formales y permanentes, cuya influencia afecte a varios departamentos.

3.       Formando estructuras de tipo matricial.

Las tres propuestas mencionadas benefician el clima organizacional en cualquier institución.

Por su parte, las estructuras matriciales son las que aseguran una mejor representatividad de los intereses e ideas de todos los empleados en las decisiones organizacionales.

Los niveles organizacionales.

En este concepto están las que muestran las características siguientes:

1.       La totalidad de la estructura consta generalmente de tres niveles; objetivo, general y directivo.

2.       Se desarrolla una amplia labor de capacitación y delegación de autoridad en el nivel operativo, para suprimir la supervisión.

3.       Los grupos son habilitados como equipos de autogestión, es decir, capaces de dirigirse y administrarse por sí solos.

4.       El rol gerencial se asemeja al del director técnico de un equipo deportivo (coach)pues se caracteriza, entre otros aspectos, por estas habilidades: a) establecer contacto y desarrollar empatía entre las personas; b) orientar a los demás (counseling); c) actuar como mentor; d) actuar como tutor, y e) confrontar y retar a las personas como estrategia de motivación.

Distribución de roles en las estructuras.

Adaptando la propuesta original de Adizes, es posible considerar que en una organización existen cuatro roles fundamentales: Productor, administrador, creativo e integrador.

El rol de productor se refiere fundamentalmente al papel que deben desempeñar muchos puestos de la organización para conseguir rápidamente los resultados esperados, sin importar la dificultades que deben de enfrenta en el camino.

El rol del administrador es quien debe de mantener los controles de la organización; se encarga de llevar los registros y las memorias, así como de implementar los procedimientos y procurar su cumplimiento.

El papel creativo es responsable de la búsqueda de nuevas alternativas o d la innovación. Le corresponden puestos de investigación y desarrollo, de mercadotecnia, y otros, y sin responsables de promover nuevos negocios, etc.

Por último, los puestos con papel de integradores tienen como principal propósito atender a las personas que conforman la organización, procurando que se integren a la misma, formen equipos de trabajo y desarrollen buenos estilos de liderazgo.

El ciclo de vida de las organizaciones.

P: Productor   A: Administrador  C: Creatividad  I: Integrador

PACI: Equilibrio entre los cuatro roles

·         Infancia organizacional: Canaliza su energía básicamente para obtener ganancias y conseguir clientes, auditorio, afiliados, etc.

·         Adolescencia Organizacional: Intentos de establecer cierta normatividad, reacciones rápidas (impulsivas), Crecimiento no armonioso (Exagerado en algunas áreas y deficiente en otras) y conatos de luchas entre ciertos mandos altos y medios para lograr más poder interno.

·         Burocracia: Exceso de controles que ahogan la flexibilidad institucional.

·         Madurez Organizacional: Adecuado equilibrio en la estructura (Pocos niveles, flexibilidad, innovación, etc.)

Descripción de puestos.

En la administración tradicional se emplean las descripciones de puestos como una herramienta de decisión de lo que se espera de una persona que es contratada para realizar determinada función.

Recientemente, se ha comprobado que las descripciones de puesto son utilices cuando sus actividades son muy mecánicas y repetitivas. Es difícil que los puestos gerenciales y directivos puedan ser encasillados en las características de una descripción de puestos. Para ellos se prefieren herramientas similares a los marcos organizacionales o a las descripciones de roles y resultados esperados.

Definición de los puestos de una estructura.

Los puestos en las estructuras organizacionales se definen en función de las cargas de trabajo, de los niveles de automatización y del grado de especialización que se desea que se mantengan entre sí.

Valuación de puestos

Valuar un puesto consiste en identificar las características de las tareas que exigen al mismo y determinar cuánto es el pago que corresponde a ellas.

En general los métodos de valuación de puestos contienen los siguientes criterios, considerados de alguna forma:

1.       Escolaridad requerida al ocupante del puesto para su adecuado desempeño.

2.       Experiencia laboral del ocupante

3.       Habilidades físicas y mentales indispensables en lo particular.

4.       Nivel y tipo de relaciones que mantiene el ocupante de la función.

5.       Impacto del puesto en los resultados generales del negocio.

6.       En caso necesario, describir niveles de riesgo del puesto por condiciones físicas, químicas, biológicas o ambientales.

Generalmente, los factores que tienen mayor peso en las evaluaciones de puesto son los que se refieren a los aspectos psicológicos de las personas.

Capitulo #17. Conocimiento del consumidor.

 Al respecto, conviene tener en cuenta los modelos de calidad total que la American Society for Quality Control (ASQC) propone como las estrategias más adecuadas para garantizar dicha subsistencia a lo largo del tiempo, ya que por medio de ellas se logra un acercamiento estrecho con los clientes y su lealtad a las marcas e instituciones.

La trilogía de la calidad para el TQM consiste en lo siguiente:

1.    Plantación de la calidad (desarrollar los productos y los procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes).

2.    Control de la calidad (para alcanzar las metas de productos y procesos).

3.    Mejora de la calidad (alcanzar niveles de desempeño sin precedente).

En relación con el conocimiento delos dientes, exponemos a continuación los pasos que deben seguirse:

1)    Identificarlos

2)    Conocerlos afondo.

3)    Satisfacer sus expectativas y, si es posible, superarlas.

4)    Verificar su satisfacción.

Existe un acuerdo universal de que hay dos clases de clientes: Los internos a la institución misma y los externos. Se entiende por clientes internos a todas aquellas personas o departamentos de la misma organización que utilizan nuestros productos, información o servicios, como un insumo para generar los suyos propios. Por su parte, los clientes externos son las personas o instituciones que, sin ser parte de la organización que los provee, usan nuestros servicios, productos o información, sin importar si los emplean como insumos para continuar su transformación o si son los destinatarios finales de los mismos.

En los siguientes párrafos se presentan una de las categorías o tácticas psicológicas para reconocerlos y relacionarse más eficazmente con los tipos diferentes de clientes:

·               El cliente volcánico es impulsivo, no disimula su enojo, y lo manifiesta, quizá, con gritos o incluso frases agresivas.

·               El afirmativo es el cliente que no contradice, dice que si a todo, o por lo menos no niega nuestros argumentos, pero no nos compra al momento del cierre de la venta.

·               El cliente bromista es aquel cuya actitud carece de formalidad y enfrenta al vendedor mediante chistes o frases humorísticas; usa la ironía o la broma para evitar la compra.

·               El cliente de tipo hablador, simplemente, no se calla. Habla y habla sin que sea posible interrumpirlo.

·               El cliente orgulloso hay que alabarlo, pues le gusta el elogio de la gente, en cualquier aspecto.

·               El cliente silencioso no habla, solo hasta el final y generalmente es para decir “no”.

Actualmente, conceptos como top of mind o mind share se han convertido en verdaderos objetivos inmediatos, tanto por los publicistas y mercadólogos, como por los directivos en general. Mientras el primero se refiere básicamente a cuál es la marca que en términos de porcentaje evoca una muestra de clientes al solicitárseles los nombres de marcas de determinados productos, el segundo se refiere al porcentaje de veces que una muestra de clientes menciona la marca que se investiga, sin importar el orden en que lo hacen.

Mercadotecnia y psicología organizacional.

Básicamente existen dos aspectos en que la mercadotecnia y la psicología organizacional coinciden; a) la llamada mercadotecnia interna, es decir, la que se refiere a la que la organización realiza en el interior de sí misma y coya principal población objetivo son sus integrantes, y b) la forma en la que existe una influencia mutua entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo de los clientes.

La llamada mercadotecnia interna se orienta, según el modelo de Berry y Parasuraman, a traer, desarrollar, motivar y retener a las personas más talentosas con que pueda contar una organización. Para ello se requiere asegurar siete aspectos.

1.    El conocimiento de los empleados.

2.    Contar con estrategias y acciones eficaces que nos permitan competir exitosamente para atraer a las personas de talento.

3.    Una vez dentro de nuestra organización, o mejor si es antes de que el empleado se incorpore, ofrecerle una visión suficientemente atractiva como para que ponga en función de ella todo el esfuerzo y competencia.

4.    Preparar a las personas de nuestra organización para que su desempeño sea de alta calidad.

5.    Crear las condiciones para que el desempeño de las personas como integrantes de equipos sea superior a lo esperado.

6.    Darles mayor libertad a los empleados a fin de que actúen con el menor número de límites.

7.    Medir y evaluar el desempeño de las personas con el propósito de recompensarlo cuando este sea válido.

En lo que se refiere a las técnicas empleadas en mercadotecnia dirigidas hacia el exterior de la organización; desde el punto de vista de Masson y Willhoff, requiere de un fuerte soporte psicológico, especialmente las que buscan apoyar la comercialización en almacenes y tiendas de autoservicio. Ambos autores refieren las siguientes:

1.    Estudios del consumidor.

2.    Estudios de su comportamiento ante el autoservicio, las grandes superficies, las tiendas tradicionales.

3.    Estudios de presentación; empaquetado, legibilidad, aceptabilidad de un producto.

4.    Estudios de los hábitos de compra y de consumo.

El aseguramiento de la calidad de los productos.

A partir de la década de 1950 se comenzó la utilización de varias técnicas que contribuyen a la mejora de los sistemas de producción, a fin de lograr repercusiones positivas en la calidad de los productos. Nombres como Deming, Juran y Crosby comenzaron a ganar popularidad por la valía de sus aportaciones y por los extraordinarios resultados logrados en compañías que se adherían a su filosofía. A partir de ellos, se logró popularizar conceptos como el aseguramiento de la calidad, la calidad total, etcétera; además, se formalizó el uso de herramientas de calidad. Podemos decir que la búsqueda de la calidad se ha apoyado en dos grandes tendencias, el uso de herramientas estadísticas y el uso de herramientas de ingeniería.

Como lo establece la ASQC, las siete herramientas estadísticas de calidad son instrumentos que ayudan a las organizaciones a comprender sus procesos y a mejorarlos. Las herramientas son: el diagrama de causa-efecto, la hoja de verificación, la gráfica de control, el diagrama de flujo, el histograma, el diagrama de Pareto y el diagrama de dispersión.

Métodos de aseguramiento de la calidad de los servicios.

Otros autores hablan de algunas herramientas que pueden ayudar en el aseguramiento de la calidad de los servicios. Las herramientas de servicios que plantea McCann son:

1.    l) Servir por el placer de servir.

2.    2) No sustituir la conveniencia por el servicio.

3.    3) Recordar que en cada queja existe una solicitud de servicio.

5)    Manejar los momentos de la verdad.

6)    Preocuparse por los clientes e invitar al propio jefe a preocuparse por el prestador del servicio:

7)    Los gerentes no son responsables del trabajo que realiza su gente, sino de la gente que lo lleva a cabo.

8)    El placer que se experimenta en los negocios se debe al servicio que se ofrece al cliente, no a lo que se le vende.

9)    La gente no identifica el servicio excelente si no se le indica en dónde encontrarlo.

10) Reconocer el servicio que se le brinda y permitir que le sirvan.

La psicología del consumidor.

En los últimos años se ha comprendido que no se gana mucho en las organizaciones haciendo estudios en abstracto sobre la llamada psicología del consumidor,-sino que estas investigaciones han de hacerse en forma relacional. Por ejemplo, no es tan importante saber que efectos produce en los consumidores el Color azul, como identificar si ellos prefieren que el detergente que estamos pretendiendo lanzar al mercado les resalta más atractivo de color azul que de color verde; Las actitudes de los consumidores no se presentan en abstracto, sino que son preferencias que se plasman sobre los objetos o los servicios concretos que pretendemos hacer llegar hasta ellos. Por lo anterior, se ha preferido desarrollar herramientas que nos permitan conocer, en el menor tiempo posible y con la mayor amplitud y precisión del momento, sus preferencias en relación con los siguientes conceptos:

El despliegue de la función de calidad (QFD) es un método estructurado, en el cual los requerimientos del cliente se traducen en requerimientos técnicos apropiados para cada una de las etapas del desarrollo y producción. Frecuentemente se hace referencia al QFD como “Escuchar la voz del cliente”

Los métodos Taguchi definen la naturaleza de esas relaciones y optimizan los insumos conflictivos. Los métodos taguchi desensibilizan los productos de los insumos incontrolables, lo que reduce la variación de desempeño. Esta reducción en la variabilidad produce reducciones de costos y mejorar el desempeño y calidad.